Ethan Thornton está tentando fazer tudo ao mesmo tempo

Ethan Thornton abandonou o MIT aos 19 anos para construir armas. A primeira, um sistema movido a hidrogênio cujo protótipo ele montou com peças compradas na Home Depot e na Amazon, não deu certo — “o hidrogênio era simplesmente uma aposta ruim em geral”, ele me disse na semana passada no evento StrictlyVC da TechCrunch, em Los Angeles. Três anos depois, sua empresa, a Mach Industries, está conduzindo seis programas de armas e, no início deste mês, fechou uma rodada da Série C de US$ 300 milhões com uma avaliação de US$ 1,8 bilhão. A startup já levantou, no total, cerca de US$ 485 milhões.

Thornton cresceu em Burnet, no Texas, uma cidade com cerca de 6.500 habitantes, em uma família com fortes laços militares. Por volta de 2017 ou 2018 — quando ainda estava no início da adolescência — ele começou a ficar, segundo ele mesmo, “muito, muito preocupado” com a ascensão da China e com o que via como um conflito iminente entre grandes potências. Essa preocupação acabou se transformando na convicção de que os sistemas não tripulados estavam prestes a redefinir a guerra e que os EUA estavam agindo com lentidão demais para enfrentar o momento.

Na prática, em meados de 2026, isso se traduz em seis programas de armamento simultâneos e uma empresa que tem muito a provar, em vez de se concentrar em uma única coisa, acertar nela e só então expandir. Thornton está ciente de que o foco difuso da Mach gera algumas dúvidas persistentes para quem está de fora. “É muito difícil”, ele admitiu na noite de quinta-feira. Mas ele não acredita que o setor de defesa recompense o tipo de foco exclusivo que, digamos, o lançamento de foguetes exige. “É um jogo de xadrez que você está jogando contra um adversário”, disse ele, “com centenas de produtos diferentes que precisam ser entregues se quisermos segurança.” Escolha apenas um, sugeriu ele, e você já perdeu o jogo.

Esses não são produtos simples. Mach está trabalhando em uma aeronave de ataque com decolagem vertical, um míssil antinavio de longo alcance, dois sistemas estratosféricos, um interceptador terra-ar de baixo custo projetado para derrubar drones e — anunciado no início desta semana — uma aeronave de logística e ataque da Marinha com 40 pés de comprimento e cerca de 4.000 libras, que decola quase verticalmente e voa mais de mil milhas com uma carga útil de mil libras.

Este último representa um grande salto para uma empresa cuja maior aeronave até o momento tinha cerca de 13 pés de comprimento. E nenhum dos seis projetos está em produção em grande escala ainda. Thornton afirma que a Mach conquistou cerca de 13 contratos governamentais, a maioria deles em fase intermediária do processo de aquisição de defesa — já tendo passado da fase de projeto inicial e entrando na fase de testes em um campo de provas do governo, mas ainda aquém do estágio de fabricação em série, que menos de 10 programas em todo o setor já alcançaram.

Ele afirma que vários sistemas devem entrar em operação até o final deste ano e que sua meta é levar três dos seis para a fase de produção em série nesse mesmo período — o que significaria passar de centenas de unidades por mês para centenas de milhares, em uma fábrica que, segundo Thornton, a Mach planeja inaugurar em breve.

É um cronograma ambicioso, somado a uma aposta já ousada. Mas a tese subjacente da Mach é que os EUA não podem superar a China em produção, então precisam superá-la em inovação — encontrar a vantagem de ser pioneiro, da mesma forma que a Ucrânia fez contra a Rússia, apesar de ter uma produção menor. “Não acho que vamos superar a China em produção”, disse Thornton. “O que os Estados Unidos continuam fazendo bem, repetidamente, em comparação com a China, gira em torno da criatividade e da transformação de ideias em produtos.”

Thornton argumenta — assim como outras startups de tecnologia de defesa — que o verdadeiro gargalo não são as diversas plataformas que estão sendo construídas, e sim a cadeia de suprimentos por trás delas. “A parte difícil é, na verdade, conseguir que o material chegue ao local de montagem”, disse ele: motores a jato, motores de foguete de combustível sólido, radares. A Mach construiu e testou dois motores a jato do zero em cerca de oito meses, um processo que, segundo ele, tradicionalmente leva quatro anos; além disso, em maio, adquiriu a Exquadrum, uma empresa de motores de foguete de combustível sólido com 24 anos de existência, por US$ 50 milhões, superando cerca de oito outros concorrentes, segundo suas próprias informações. A venda de componentes, e não apenas de veículos, agora representa cerca de metade da receita da Mach.

A abordagem da Mach difere significativamente da de algumas de suas concorrentes. A Shield AI, fundada em 2015, passou anos atuando essencialmente como uma empresa de um único produto, em torno de seu drone V-BAT, antes de revelar uma segunda plataforma, o caça autônomo X-BAT, em outubro passado — e mesmo essa está sendo posicionada como uma grande aposta deliberada, não como um portfólio. A Saronic, fundada em 2022, constrói apenas embarcações de superfície autônomas, escalando uma pilha de autonomia unificada para cascos de tamanhos que variam de seis pés a 180 pés.

Ambas foram recompensadas por essa disciplina: a Shield AI levantou US$ 2 bilhões este ano, com uma avaliação de US$ 12,7 bilhões; a Saronic levantou US$ 1,75 bilhão, com uma avaliação de US$ 9,25 bilhões.

A estratégia da empresa à qual a Mach se assemelha mais é a da Anduril — que é maior, mais antiga e a única empresa com a qual todas as outras startups de tecnologia de defesa são comparadas, seja de forma justa ou não. O próprio Thornton faz essa comparação, embora argumente que há uma diferença significativa entre as duas empresas. “A abordagem da Anduril tem sido bastante de cima para baixo, começando pela pilha de software”, disse ele. “Nós seguimos uma abordagem de baixo para cima, partindo da pilha de hardware e, em seguida, integrando o software a ela.”

É uma distinção, sim, mas a Mach ainda opera inevitavelmente à sombra da Anduril. A Anduril levantou US$ 5 bilhões em maio, com uma avaliação de US$ 61 bilhões — mais de 30 vezes a da Mach — e, em março, fechou um contrato empresarial de 10 anos com o Exército, com teto de US$ 20 bilhões, consolidando mais de 120 ações de aquisição separadas. Seja qual for o objetivo da Mach, a Anduril chegou lá anos antes e com dezenas de bilhões de dólares a mais.

Thornton insiste que o setor não é um jogo de soma zero. Ele aponta para a magnitude do problema: a China supostamente fabrica algo em torno de mil mísseis de cruzeiro por dia; os EUA fabricam aproximadamente um a cada três dias. “As empresas X, Y e Z poderiam todas começar a fabricar essas coisas e ainda assim a produção não seria suficiente”, disse ele. Ele também argumenta que o Pentágono, estruturalmente, não permite um monopólio — que mantém deliberadamente dois ou três fornecedores ativos em cada categoria, em vez de escolher um único vencedor.

Seja essa ou não uma interpretação generosa do cenário competitivo, eu lhe comentei que o cofundador mais famoso da Anduril, Palmer Luckey, nunca, pelo que sei, reconheceu a Mach publicamente. Thornton descarta qualquer sugestão de que a Anduril não esteja interessada em abrir espaço para a Mach, dizendo-me que respeita Luckey e que eles estão “no mesmo time”, lutando pelo mesmo objetivo de soberania ocidental.

Sem dúvida, seus investidores, incluindo a Sequoia, a Khosla Ventures e a Ribbit Capital, não poderiam se importar menos com isso. Se tirarmos o rótulo de “fundador prodígio” — a oficina no Texas, a história de ter abandonado o MIT que todos os perfis destacam, inclusive este —, o que resta é um experimento genuinamente interessante liderado por um fundador que parece, pelo menos, saber o que não sabe.

Thornton tem sido franco ao dizer que a parte mais difícil de administrar a Mach muda a cada seis meses: primeiro a engenharia, depois as vendas e, agora, a fabricação em escala, que ele espera dominar no próximo ano. Ele diz que tenta reservar quatro ou cinco horas por dia para pensar e “simular cenários futuros”, às vezes tirando colegas de suas tarefas para fazer isso com ele — o que, ele admite, “pode deixá-los um pouco frustrados às vezes”.

Sobre a questão de quem o questiona — quem mantém um fundador em rápida ascensão na linha —, Thornton disse que o feedback mais valioso não vem dos investidores nem mesmo de sua equipe executiva, que pode acabar na mesma “câmara de eco” que o CEO. Ele vem, segundo ele, das pessoas que realmente estão fazendo o trabalho.

Ele descreveu fóruns rotineiros em toda a empresa — ideia de seu diretor de operações —, nos quais os funcionários pegam microfones e perguntam qualquer coisa a ele. Tudo começou com Thornton recrutando discretamente alguns colegas de confiança para fazer perguntas agressivas. Desde então, isso evoluiu para algo mais difícil de controlar — e, segundo ele, mais útil por isso mesmo. “Basicamente, fico lá em pé por mais ou menos uma hora”, disse ele, “e recebo as perguntas mais desafiadoras possíveis das pessoas da empresa.” Ele parece adorar isso.

Para saber mais, assista à nossa entrevista com Thornton abaixo.